Har IT-chefen en framtid i en agil värld?

 ”Vad händer med oss?!”
Det är cheferna som undrar. Det är en berättigad fråga. Frågan, ibland outtalad, dyker upp i samband med att jag presenterar devops och agila metoder. Den kommer som ett brev på posten efter att jag, utan att nämna chefens roll, beskrivit hur självstyrande team ska fatta besluten och forma sina arbetssätt inom teamet.
För så är det. Böcker, bloggar och utbildningar beskriver metoder som ska användas, kultur som ska formas och teknisk arkitektur som ska byggas upp. Allt i syfte att stärka teamens förutsättningar att jobba självständigt. Chefernas enda uppgift är att kratta manegen, så kallat ”servant leadership”.  I vissa fall går man längre än så och tycker att chefer är dödkött som bör skäras bort.
Det finns undantag. I boken A seat at the table går Mark Schwartz på djupet med vad en CIO bör ägna sig åt för att förtjäna en plats vid bordet – organisationens högsta ledning. Jag återkommer strax till cheferna men först en liten utvikning kring IT-organisationens utveckling.

IT-organisationens utveckling

Schwartz menar att i en värld där gränsen mellan IT och övrig verksamhet suddas ut finns all anledning att ifrågasätta (läs överge) den leverantör/kund-relation som många IT-organisationer har jobbat hårt för att etablera de senaste 10 till 15 åren.
Flera av Olingos kunder har redan förstått det. Vissa har uttryckligen bestämt att man inte ska referera till interna beställare, det vill säga kollegor, som kunder. Det är ett sundhetstecken.

Där man för 15 år sedan bolagiserade IT-organisationen och flyttade den till kontor som var separerade, både mentalt och fysiskt, från övriga verksamheten går flyttlasset nu åt andra hållet. IT-organisationen bryts upp och delar som är verksamhetsnära flyttas tillbaka. Även det ett sundhetstecken.

I samma veva blir utveckling av IT-stöd en integrerad del av verksamhetsutvecklingen, utan separat budget. Det blir en självklarhet att de som utvecklar IT-system har en djup förståelse för den affärsprocess som ska stödjas.
Lika självklart borde det vara att personalen i verksamheten har en god förståelse för IT. När IT blir en integrerad del av verksamheten får det inte vara acceptabelt för någon i personalen att säga ”JAG kan ingenting om IT. Jag är SÅÅ oteknisk.” Sådant måste bort.

Det finns all anledning att fundera över IT-organisationens omfattning och avgränsning. Vad menas egentligen med IT och vad ska IT-organisationens ansvar täcka in? Allt från infrastruktur till applikationsförvaltning? En allt vanligare avgränsning är att IT-organisationen ansvarar för infrastrukturen medan alla delar som har med applikationer att göra knyts till verksamheten. Man kan jämföra med hur banverket och SJ bröts isär på 80-talet.

Chefens roll

Tillbaka till cheferna och Schwartz. I boken beskrivs ett antal områden där cheferna har en viktig roll att fylla. Några av de mest centrala:

Möjliggörare och hinderröjare – Istället för att vara en bromskloss som sätter käppar i hjulet med policies, riktlinjer och processer ska fokus ligga på att möjliggöra och ta tillvara. En underutnyttjad potential ligger i den IT-kunskap som finns hos personalen utanför IT-organisationen. Delaktighet, engagemang och Bring-Your-Own-Device (hoppsan!) ska uppmuntras. Röja hinder behöver göras både internt och externt. I en ideal värld vore det bra om teamet själva kan lösa ett problem med en  team-medlem som vägrar att följa de ”regler” som teamet själva satt upp. I verkligheten är det bra att ha en chef som kan kliva in.

Risktagare – Det finns inget självändamål i att minska risken för IT-haveri. Däremot finns det anledning att lägga sig på rätt risknivå och att fundera över vilka projekt och aktiviteter som skapar mest valuta för pengarna. Förmågan och uppgiften att avgöra vilka risker som ska tas och vilka som ska undvikas ligger på cheferna.

Säljare och ”influencer” – Att vara influencer har blivit ett begrepp i samhället i stort. Vissa ser på den med skepsis men IT och cheferna bör ta den på allvar. De som ska påverkas är primärt de delar av organisationen som ligger utanför IT. Det som ska ”säljas” är en förståelse för hur IT kan skapa värde och på vilket sätt verksamheten kan bidra.

Utvecklare av förmågor – Bygga upp en total IT-förmåga i form av kompetenser, ledningssystem samt teknisk infrastruktur (ibland refererat till som ”enterprise architecture”).  Arkitekturen bör kontinuerligt utvärderas och uppdateras för att skapa maximalt värde på både kort och lång sikt.

Genuin IT-kompetens – I en modern IT-organisation behöver chefen ha en genuin förståelse och intresse för teknik. I den mån jämförelsen är relevant så är högste chefen på de största teknikbolagen insatt och engagerad på en förvånansvärt teknisk nivå. Tänk Facebook, Google, Tesla, Amazon, Microsoft och Spotify. På motsvarande sätt svänger pendeln för CIO-er. Där det tidigare var affärsförståelsen som var i fokus är det nu IT-förståelsen som är central. Det är underförstått att den som är CIO även måste förstå affären.

Sammanfattningsvis

Det finns en plats för cheferna men rollen är under omformning. Vissa av de ledarskapsteorier (kraftfullt ledarskap, tydliga och mätbara mål…) som varit på tapeten de senaste tjugo åren ställs på ända. Många är de som behöver lära om och lära nytt. Låt det bli en utmaning, inte ett hinder!

2016-03 Olingo-80-2-2
Ola Källgården är konsult, affärsutvecklare och utbildare på Olingo Consulting. ola.kallgarden@olingo.se or LinkedIn.

Några av Olas tidigare bloggartiklar :

>>The power of sticky tape and post-it notes – Part 1
>>The power of sticky tape and post-it notes – Part 2
>>Tre arv som står i vägen för digitaliseringen
>>Innovate or die – vad innebär bimodal IT?
>>Bimodal IT – baksidan av myntet 
>>DevOps – I framtiden är vi alla nybörjare

>>Andra blogginlägg av Ola och kollegorna på Olingo

Dela på facebook
Dela på twitter
Dela på linkedin